建立IT管控体系成为标本兼治的良方

中小企业为什么会出现IT管控制度缺失的根本问题？

记者采访中发现，主要存在两方面的原因，第一，由于中国的信息化处于起步阶段，很多用户还没有意识到，信息化必须配备相应的管理制度；第二，更重要的是，即使用户知道了建立信息化管理制度的重要性，但却不知道如何去制定科学合理的管理制度。

首先，让我们看看世界500强企业ING。ING集团是一家源自荷兰的全球金融服务机构，它为全球六千万家私营企业、集团和政府机构等客户提供银行、保险和资产管理服务。它的成功，ING董事会认为，与ING在二十世纪九十年代，开始实施与整个集团公司治理机制相符合的全球性IT治理机制有关。

还有一个例子不得不提，就是网通河北省分公司，该公司是中国网通集团企业信息化管理控制体系的试点省。2004年，中国网通集团与ITGov中国IT治理研究中心合作，构建了从集团到省分到地市均普遍适用的信息化管控体系。该体系借鉴IT治理思想和ISO17799/27001、ITIL、COBIT、PRINCE2、CMMI等非常好的实践，构建了覆盖信息化全生命周期的二十多个流程。基本实现了把优化的流程和调整的职能、办事方式以制度或法规固定下来，把集中统一、科学有效的管理运行模式，通过预算、招标、监理、验收、评估、考核等制度固定下来，把保密、公开、安全等要求用制度或法规明确，从而使得信息化的非常好的实践和成功经验在网通全国复制和传承。

下面以需求管理流程为例，来介绍该管控体系：

在2004年之前，仅由于业务需求管理不规范这一项，就给企业信息化建设带来不小的麻烦，而且信息化部门与业务部门的矛盾持续升级。因此，网通河北省分公司专门将业务需求管理流程作为切入点，具体做法如下：

公司将需求管理分为需求开发和需求维护两大部分。企业信息化部负责业务需求开发，支撑共享中心负责需求维护。企业信息化部将业务需求的汇总渠道分为三个层面，在专业层面，信息系统的业务需求提出者是公司市场、运行维护、计划建设、综合管理等所有部门；在组织层面，省公司本部、省公司直属单位、市分公司、县分公司都属业务需求提出者；在人员层面，公司高级管理者、中层管理者和生产一线的员工为业务需求提出者。同时省公司各业务主管部门要根据业务策略，将汇总的业务需求进行梳理，并转化为业务流程。然后，企业信息化部将其分析优化，得出信息化的流程，理出与人工流程的接口，完成信息需求规格说明书，交付开发商，并对开发商的工作过程进行监控。

该管控体系实施以来，成效非常显著。仅网通河北省分公司在信息系统建设投资方面节约资金就达7400万元，降低维护成本近600万元。更为重要的是，它为公司健康可持续的发展打下了“以不变应万变”的IT治理基石，这首先体现在随后该集团迎战萨班斯方案的挑战上。

记者相信，作为科学方法论的IT治理，提供了信息化制度建设的一套非常好的思维范式。随着它的推广和应用，IT治理最终会成为信息化根本问题的首要良方。