面对日益繁复庞杂的IT系统，中小企业如何来科学有效地统筹管理？如何将不同时期的不同新旧系统进行整合，简化管理和操作流程，消除数据孤岛、信息孤岛，降低IT系统总体拥有成本，提高业务服务水平，发挥最大的效益，并创造优异的灵活性来适应未来的业务变化，是每个中小企业都必须解决的重要而迫切话题。而实现这一切则需要一个行之有效的“IT管控体系”

 “别把IT管控想得神乎其神，它其实就是一种新的思维范式。”一些实践过IT管控的CIO如是说。

事实上，从IT管控、IT管控、信息系统审计这些名词上可以看出，它们就是要将IT拉下高科技的神秘“黑幕”，而置于业务控制之下，技术仅仅是满足管理控制的一种手段而已。因此，准备跨出IT管控第一步的CIO，除了让最高领导重视IT管控，落实领导责任制外，何不先从改变自身思维方式做起，先培养点儿IT管控精神。

说法不重要

尽管神州数码（中国）公司信息化管理部总经理郑小维并不承认自己正在进行IT管控实践，但她近几年带领IT团队进行的诸多有价值的工作的确属于治理范畴。比如，他们构建了“非常6＋1”的IT机制，建立了业务和IT的“联邦制”决策机制，共同做出IT投资和其他IT重大决策，实现了“IT与业务的统一，管理与服务的统一”。在责任担当机制上，他们通过服务级别协议（SLA）、服务目录和各种管理规范，做到了责任明晰；在IT管理流程上，他们借鉴了ITIL，从服务的视角实现了IT管理流程。

其实，简单而言，IT管控精神就是与IT有关的每个人都按照既定的权责体系、职能划分，做好自己的本职工作，且其工作是透明的，各级信息沟通顺畅、及时。

ITGov中国IT管控研究中心通过调研发现，尽管国内明确提出进行IT管控的组织凤毛麟角，但很多组织其实已经将IT管控的理念有意识或无意识地应用到了工作中，主要体现在IT机制、IT流程、IT领导力和责任担当机制等方面。这些举措的引入，归根到底是CIO为了实现IT与业务的融合、完善公司治理。因此这些CIO对照IT管控的框架后，指出是否提出“IT管控”这个新概念无所谓，关键在于是否在真正实践。

那些明确表示自己正在组织内引入IT管控理念的CIO，如中国中化集团公司信息技术部总经理彭劲松，几年前就开始在工作中利用IT管控的思想和工具工作。2003年，彭劲松利用IT管控理念，首先将业务战略目标细分成IT战略目标，再把IT战略目标细分为流程目标，又将流程目标细分到任务和活动的绩效目标，然后通过购买新信息系统进行实现。最终，他发现流程目标和业务战略实现了对接。通过流程管理，之前逐步分解的绩效目标、流程目标、IT战略目标、业务战略目标都得以实现。这是IT管控中精细化管理的思想，也是西方式管理的优势。

在工作中，有的CIO对“治理”一词非常敏感，认为在组织内部引入这个词，“有造反之嫌”。由于IT管控强调战略投资的可行性和管理控制的透明度等，以往在信息化水平和管理水平都不高的情况下，IT投资“黑洞”、IT管理控制“黑箱”等问题多少都存在。如今贸然提出IT管控，CIO好像有颠覆过去信息化建设成就的嫌疑。某政府机构信息化负责人就曾明确对IT管控专家说：“你们讲治理非常重要，但把过去信息化的状况说得一无是处，一会儿是黑洞、一会儿是泥潭，我非常听不惯。”

但就是这位政府信息化负责人在一次信息化经验介绍中，他尽管没有提及IT管控一词，但却反复强调“要以政务效益和效果为应用目标”，实则就是认可IT要置于业务的控制之下，技术仅是满足管理控制的一种手段而已。其实，他的心中已经无意识地具有了IT管控精神，因为IT管控的一个关键问题就是IT投资是否与组织战略目标一致。