【IT168 资讯】八十余年前，朱德、陈毅率领由南昌起义部队余部和湘南农军组成的工农革命军，与毛泽东率领的湘赣边界秋收起义后组成的工农革命军在井冈山胜利会师。为了纪念这次具有伟大历史意义的会师，朱德曾赋诗道："红军荟萃井冈山，主力形成在此间。"--井冈山会师，改变了中国革命的形势，将两股力量结合在一起，形成了一个强大的不可忽视的革命力量，并由此走向中国革命的二十年胜利之路。

5月17日，同有飞骥将2008年渠道峰会办在了革命圣地井冈山，其寓意不言自明：同有飞骥也希望像八十年前朱毛红军会师开创一片革命胜利之路一样，与合作伙伴，尤其是紧密的渠道伙伴，"会师"井冈山，并从此拉开同有飞骥一个新的二十年的发展历程。

在存储业界，渠道作用不言自明，往往一个厂商渠道的好坏决定了其在整个市场上的业绩，如CA那般因销售模式而几乎淡绝于国内市场的例子并不少见，而同有飞骥，作为曾以渠道商金身立足，并以渠道为依靠转型原厂商的艰难道路的亲历者，正在以一种全新的面貌出现在大家的面前。近日，我们在同有飞骥位于北京的办公室见到了同有飞骥公司总经理周泽湘--记得几年前，DoSTOR存储在线曾经将2005年度非常好的存储企业家的称号颁给了周泽湘先生，三年过去了，同有飞骥，以及同有飞骥的渠道，状况如何？经历了20年发展的同有飞骥，在未来20年将何去何从？这些，都是我们所关心的问题。

2008：跨越式发展元年

再次见到周泽湘，同有飞骥已经基本完成了从渠道商到原厂商的转变，在提起这转变中是否经历过"阵痛"或是什么艰辛时，也许是因为经历过之后的轻松，周泽湘的语气并不沉重，他表示，转型从代理商到厂商，是一个漫长一个艰难的过程，因为这个定位和整个的想法，包括组织体系都是不一样的，2007年同有飞骥经历了一个历史性的阶段，同有真正把自己完成了一个从代理半厂商到厂商的一个转变，随着这个转变，同有飞骥不单是想做厂商，其整个销售策略、组织体系、架构，资源配制，甚至是从上到下的行为意识都会有很大的转变。

"同有飞骥做了这么多年，我们建立了很多商业合作伙伴，他们对同有这块，无论从技术实力，还有市场的推广这块，应该说对我们来有点信心，"周泽湘相信，同有飞骥有着紧密的合作伙伴，这些伙伴帮助同有飞骥在转型的道路上一步步的走下来，并成为了越来越紧密的合作伙伴。

在同有飞骥完成转变，并经历了20年的发展之后，周泽湘觉得，2008年应该是同有飞骥"跨越式发展的元年。"

"2008年到2010年三年的规划，是我们能够进入一线市场，而且争取在一线市场成为挑战者。作为同有来讲，我们一直强调三个创新，一个是产品创新，营销创新，应用创新，那么作为这三个创新来讲，我们是立足产品创新，乏力营销创新，推动应用创新。" 同有飞骥产品部总经理谢红军表示，从2008年开始，同有飞骥将逐步的走向高端市场，并推动创新的自主产品的发展，随着2007年，同有飞骥推出了自己的三款软件产品，以及面向中高端的存储系统，经过一段时间的发展，同有飞骥的产品脉络和发展基础已经形成，而未来，即从2008年这个元年开始，同有飞骥将用跨越式的发展证明自己的实力。

"我们有五个发展战略，是围绕着产品、营销渠道服务和市场推广五个战略，在产品上讲，我们产品战略有三个，一个是渗透战略，一个是开拓战略，一个是发展。即在低端市场，我们加快市场渗透，努力加快新、老客户的开拓。发展并覆盖高端市场，建立技术储备，逐渐的去深入，也能够去覆盖到这些市场。从营销战略来讲很简单，就是打造同有。在渠道建设方面，我们强调的是能量型渠道。从服务战略来讲，我们今年要打造服务品牌，通过提升我们服务满意度，提升我们服务的覆盖。从市场策略来讲，第一我们强调规模，第二高速发展，还有市场份额的领先，还有靠合作伙伴，同有会把所有的产品开发给渠道运作，这是我们内部的业务体系，我们从产品事业部讲，我们是通过行业、渠道、品牌四大战略，最后牵动我们的渠道，包括供应商的资源，在内部我们有品牌保障部门，集成事业部和行业拓展共同支撑发展。"谢红军从五个方面详细阐述了同有飞骥的整体发展战略，而其中最让我们感兴趣的，就是他所说的"能量型渠道"--毕竟，同有飞骥在井冈山"会师"的去渠道合作伙伴，从这个角度来说，同有飞骥对渠道之重视程度可见一斑。

渠道：战略联盟

谈起能量型渠道，谢红军显得非常激动，他认为正是因为同有飞骥曾经的发展历程，让同有飞骥的每一个人都明白，渠道的真实存在与切实重要，但是，无论是何种渠道，谢红军也肯定明白，渠道，要靠专业、敬业和紧密的合作来共同促进，而不仅仅是销售商而已。

谢红军坦然表示，渠道稳固是一件很困难的事情，但是，与此形成鲜明对照的是，渠道的选择机会成本很高，稍有不慎选择错了产品与技术，再想转型就非常困难了，因此，渠道往往是若即若离，飘忽不定的--除非他与厂商真正共同的看法与价值利益体系，而在谢红军眼里，同有飞骥正是在与渠道形成共同的发展纽带。

"我们的存储渠道都是增值类型渠道，什么是能量型渠道呢？这些渠道具备专业的技术能力，具备自我成长的能力，那什么样的渠道具有这些呢？有产品技能有强大的营销销售能力，有服务能力，还有对我们价值观的认可。我们实际上说，能量型渠道是发动机而不是齿轮，它不但能承担同有的品牌，还能发掘自己的品牌，它是我们的战略联盟。"

作为同有飞骥的总经理，周泽湘一直带领着同有飞骥的发展，在谈到渠道的发展时，他颇有体会，"我们从九几年开始，更多是作为渠道，因为那时候我们更多做代理，所以在前面我们是作为渠道代理商，像我们开始做Veritas，1996年开始，我们自然而然在这些地方慢慢积累渠道，这个渠道我们是作为本方厂商一级认证，在这个过程中，一个是积累经验，知道厂商应该怎么去做，这是作为一个品牌厂商，如何管理自己的渠道，渠道需要什么，我们对渠道的价值是什么，这个应该积累。"他表示，同有飞骥在和渠道形成战略联盟的同时，帮助渠道成长为同有飞骥的服务战略品牌，将推广落到实处，与渠道一起，推广同有飞骥的产品、技术和服务，"尤其渠道就是因为同有飞骥而生的，我们开始做存储之后，他们觉得存储是可以做的，他们也开始做存储了，所以他们对我们的忠诚度也很高，这些渠道希望我们好，希望我们成长起来。"

周泽湘在谈到渠道时，特别谈到了两个字"价值"，在问起"价值"二字从而而来时，他说道："渠道是平等的，还有是有价值的，从渠道到厂商一定相互有价值，作为厂商如何对渠道有价值，当然这个价值应该是分很多面的，我们是经济的利益关系，但更多的应该是公司战略上发展上相对长远的关系，而不是现实的利益关系。"他希望，"这些伙伴，给我们成长的机会，我们更多的是在这块慢慢一起成为起来。"并与同有飞骥形成一个战略联盟共同发展。

同有的危机感

作为已经成长20年的厂商，现在的同有飞骥面临着诸多本土厂商的竞争，当然，当下更不乏希望在中国市场一展身手的国际厂商，在被问及是否对后来者感受到了危机感时，周泽湘的回答出乎意料，与很多自信满满的回答"我们没有竞争对手"的厂商不同，周泽湘一开口就表示"有，而且危机感越来越大，同有这么多年，年年有危机感，而且危机感一年比一年大，特别是现在。"

他表示，即使有危机感也得往前走，同有飞骥一路走过来了，以前至少还有点经验，"因为同有飞骥每年基本上都会想到三年以后五年以后要做什么，所以我一直想到二三年后同有在这个市场上的竞争力。"他表示，国外厂商向中低端进发，国内竞争对手越来越多的情况，两三年之前同有飞骥就预见到了，所以整个公司一直就有危机感，但并不觉得可怕，"因为我有这种心理承受能力，迟早会来这一天，这在第二方面也是逼着你往前走。"周泽湘显然将这种背后步步紧逼的压力转变为了前进的动力。

他表示，同有飞骥做了20年，对渠道也好，对市场也罢，都有一定的知名度，也有自己对市场的理解，以及一定的经验，目前也在逐步的发展自己的技术和产品--包括软件和硬件，在研发上投入了越来越大的精力和财力，同时，在服务上与合作伙伴共同建立战略联盟，这些都是同有飞骥眼中未来致胜的关键点。

如周泽湘所说，现在的同有飞骥，经过多年发展已经拥有了200人的服务队伍，500家合作伙伴，发货量超过了2000台，并投入大量人力物力建立了全新的研发基地，并在数年间，将自有品牌产品做到了整个业务量的70%以上，发展了包括iSCSI/FC磁盘阵列、CDP、VTL、复制/备份软件等多系列的存储产品，并具备了产品测试、整合以及应用整合的能力，从而将同有飞骥从2000年起，逐步带入到了原厂商的发展轨迹上来。

在采访最后，周泽湘表示，2008年，这个市场对同有飞骥来说，确实是有挑战，作为国内民族行业的代表之一，同有飞骥要成为国内民族品牌提升的先导，这位曾经在大学做过老师的总经理颇有些感慨地说："这也是我们当之无愧的使命，所以这次我们会选择井冈山开这个会，也是因为这样，我们希望08年对同有，对国内的存储产业都是转折的一年，我们是借鉴当年红军在井冈山实现了转折点，我们希望更加拼搏实现同有飞骥的转折点，希望我们民族产业，民族品牌通过08年来跨越新的台阶。"