跨国经营的公司如何打造兼容性的企业文化?
这是企业国际化进程中必须跨越的一道槛。“公司领导层设定的基调是决定公司文化的基础。”2012年5月21日， LSI公司人力资源和市场高级副总裁Gautam Srivastava在北京接受采访时表示，在公司的全球业务发展过程中，应该保证所有地区都是平等的，而人力资源部门的重要任务就是，在公司内部创造一个共同的体验，让不同地区的员工都能共享。
▲Gautam Srivastava
Gautam Srivastava现在负责LSI公司人力资源部门和市场营销部门。中国大众可能对LSI公司不太熟悉，因为它不直接面对消费者，而是面向华为、中兴、联想、浪潮等设备供应商。LSI 公司是一家创新芯片和软件技术的领先供应商，在全球服务器和存储SAS元器件市场业内知名，在全球服务器和直联存储适配器和软件市场的排名也是第一。2011年LSI公司业务收入20.8 亿美元，2012年第一季度业务收入同比增长19%。LSI公司在全球设有25个研发中心，拥有超过13,000项专利。
他曾是美世人力资源咨询公司合伙人，后在 AMD 公司担任过销售和市场营销副总裁兼总经理、负责公司薪酬与福利的副总裁等系列管理职务。2009 年，他加盟 LSI公司。作为一家全球性公司人力资源和市场部门负责人，他对人力资源管理有着自己独特的切身感悟。这些感悟对中国企业的跨国实践大有裨益。
职业、文化和沟通须三位一体
——信息透明和频繁沟通使得LSI与其他公司有所不同
记者：LSI公司目前在全球拥有4500名员工。LSI公司在人力资源运作方面的独特优势体现在哪里?
Gautam Srivastava：我们主要在三个领域非常强调和重视：
第一，重视经理人的职业发展。LSI现在有350多名经理人，我们把经理人的职业发展摆在第一位。我们在全球不同地区的很多项目都是专门针对经理人的发展需求而进行的。
第二，我们把整个公司的集体经验逐渐汇聚成统一的公司文化。我们非常重视员工的身体健康。我们员工的平均年龄在45岁左右，在中国55%的员工在31岁到43岁之间。比如，我们规定每年公司要举办员工走路竞赛，这是在全公司内部发起的一种健身活动。
第三，在公司内部保持频繁、高效、透明的沟通。正是信息的透明和频繁的沟通，使得我们与其他公司有所不同。因为通过演讲、定期在各地巡视的沟通机制，让每个员工理解公司的整个战略，并让公司的管理者与普通员工都有接触的机会，员工通过这样的机制可与公司的最高管理层进行对话和沟通。通过管理层和普通员工的沟通，让每个员工都了解公司的历史，了解公司要朝哪个方向前进，明白自己所处的位置在哪里。
记者：LSI公司在全球有350多位经理人，这样每个经理人管理13个左右的员工。从人力资源管理的角度来看，跨国公司的经理人与其所管员工的人数比例有没有规律可循?一个经理人管多少员工会比较合理和更有效率?
Gautam Srivastava：其实我刚才所说的仅仅是经理的人数，如果再加上总监和副总裁这一级，整个比例还要更低。我觉得没有一个固定的比例，但大概是1：5到1：6，才能把人的潜力最大地利用和发掘出来。此外，这还跟所管理的员工的素质有关系。比如，管理非常有经验的下属与管理刚毕业的大学应届生，管理难度就不一样。这就是说，管理效率的高低不一定和人数比例有关系。
记者：从你自己的经验来看，管理多少人数，效率会最高?
Gautam Srivastava：我手下有3到7个人，他们直接向我汇报工作。如果人数更多，我必须得花更多时间去管理他们，超过这些数量就会影响到我的工作效率，所以我认为在这个范围之内工作更有效率。
人力管理的“3+1”模式
——LSI的人力资源管理融入了整个公司战略运营的大框架里
记者：在LSI公司的人力资源管理方面，你最满意的地方是什么?最不满意的地方又在哪里?
Gautam Srivastava：这是一个好问题。我举两个例子，它们让我感到非常满意和自豪。第一，基于“3+1”模式的人才管理流程。第二，我们的人力资源管理部门就像其他业务部门一样，是公司整体业务发展战略的一部分，融入到整个公司战略运营的大框架里。但我们需要进一步改变目前的做法和结构，使得每个季度的人力资源管理与业务部门的目标更好地匹配。
所谓“3+1”模式，就是员工要给自己制定三个目标，每年还要给自己制定一个发展行动。这三个目标首先是与他所在职能部门的业务发展目标挂钩，其次要与更大的职能部门的业务发展目标挂钩，最后还要与公司的整体发展目标一致。其中“3+1”中的“1”，是员工每年有一个个人事业发展的行动，同时必须具备六大能力，员工每年在六大能力中选出一个作为自己当年采取行动的能力。比如，目标明确的沟通能力。你需要善于沟通，而且沟通要有非常明确的目标，如通过演讲等沟通方式，这样的沟通才是真正高效的。又如，对未来预测和规划的能力。我们公司内部经常讨论公司的战略规划和调整等，我们不仅讨论下一步要做什么，而且讨论应该怎样和以什么方式去做。
我们人力资源部门与其他业务部门一样，不仅仅是辅助性的部门，也可以帮助和辅助其他业务部门发展，而且我们也有自己的业务发展目标。比如，我们制定了经理人的发展和招聘应届大学毕业生的两大目标。我们要考虑怎样在中国执行这两个目标，所以围绕这个主题，我们成立了一个项目，由项目负责人对整个项目进行规划，并对项目进展制定出量化指标和测量依据。每两周我们会召开一次评估会议，对项目规划的进展和执行情况与全年目标进行对比，由此看出项目目前的进展情况。
三招助推企业渡过转型期
——LSI把员工的目标和公司的目标很好地衔接起来
记者：在公司的发展由创业期往发展期过渡的时候，中国许多公司的老板常面临这样一个问题：在创业期的时候，亲自管理所有员工，所以感觉心里有数，但企业从创业期上升到发展期的过程中，随着员工人数的剧增，不可能再管到每位员工，于是心里就出现有点发慌的感觉。你认为企业由创业期往发展期转变过程中的老板为什么会有这种感觉?你对他们解决这个问题有什么建议?
Gautam Srivastava：这也是一个很好的问题。创业者、企业家们应该了解这样一点：你的公司要成功发展，公司的状况不可能保持数年不变，肯定会不断变化。你越成功，你的公司就会越大，但在公司壮大的过程中，企业的创业文化就会减弱和改变。为此，他们需要从以下三个方面入手：
第一，要改变管理方式。通过流程、沟通和交流，让公司的员工都有一个全局的观念，了解整个公司全局的状况。
第二，要有非常强有力的经理。这些经理有能力对公司的全局进行很好地把控，并且把公司的整体发展状况能迅速、直接地告诉每个层面的员工，让每个层面的员工都能了解公司的愿景是什么。
第三，要有衡量、测量的机制，必须要有数据化、量化的指标，比如每个人的工作目标和工作要求是什么，业绩的量化指标是什么，这就要有一种制约和平衡机制。一方面要保持与员工之间有良好的沟通，另一方面如果与员工关系太近，有时候就不好客观地去衡量他的业绩做得好还是不好，所以需要硬性、客观的量化指标，才能很好地平衡好由于公司内部关系过于亲密而导致的劣质、低效的工作。
记者：在中国许多企业中，很多员工认为公司未来的发展规划跟自己关联性不大，或者离自己比较远。你认为为什么会出现公司规划与员工个人之间不挂钩的状况?LSI公司是怎么解决这个矛盾问题的?
Gautam Srivastava：必须让公司的每个员工了解公司的全局发展和规划，因为对公司全局状况的了解可以激发员工的创造性，而创新和创造对公司长远发展来说是与竞争对手差异化的关键所在。这么做不仅仅有利于公司的长远发展，而且可以给员工本人带来巨大的利益，让他们更好地接受教育，获得不断提升自己才能的机会。
在LSI内部，我们是这样做的：首先，我们跟员工沟通，不仅仅跟他们讲我们应该做什么，而且要讲我们为什么要做。其次，把员工的目标和公司的目标很好地衔接起来，让员工知道自己为什么要做，他们的目标是什么，他们这么做又能实现什么。
建立正式的表扬机制
——LSI在决定解聘员工之前先要自查原因
记者：很多公司实行优胜劣汰或者末位淘汰机制以优化人力资源。但有些中国企业老板对优胜劣汰或者末位淘汰机制并不认可。LSI公司对这个问题抱有什么态度?采用了什么做法?
Gautam Srivastava：在LSI公司，当员工业绩不佳的时候，我们是尽最大努力不去解聘员工。我们在决定解聘员工之前会自查原因：为什么他的业绩会不好?其实，他的业绩不佳，你不能百分之百怪他，也许我们对他的期待超过了他的能力，或者给他安排的工作岗位不适合他，另外经理人也有责任。所以我们在遇到员工业绩不佳情况的时候，首先考虑的是公司有没有可以进一步改进的地方，然后再去找员工个人的问题。
记者：一般公司都强调人尽其才，但要真正做到这样并不容易。现实状况是，很多员工往往都感觉自己很失意，没有伯乐能识千里马。你认为出现这个矛盾的根源在哪里?应该怎么解决这个矛盾?
Gautam Srivastava：这是一个普遍现象。每个人都有最基本的需求，就是希望得到认可的需求。如果他们觉得自己所付出的努力没有得到应有的认可、承认，就会有挫败感。
一方面，经理要做的是，当员工做得很好和值得表扬时，你必须主动肯定员工的工作，提出表扬，当然不是什么时候都要去赞美他们。公司要建立正式的表扬机制，当员工工作做得好的时候，不仅仅是得到经理的赞赏，而且要让所有人都知道，让他有机会在公众面前得到认可。
另一方面，如果员工的工作做得非常好，但又没有得到应有的认可，这时候员工自己也需要主动发出一些信号，告诉经理自己现在的感受。如果你什么都不说，别人可能不知道。
要有开放的文化氛围
——LSI鼓励员工充分表达自己的意见
记者：在现实中，很多员工觉得自己所得到的回报与自己所付出的不成比例，但又不敢跟他的上级表达。在这种情况下，你建议中国的员工该怎么做?
Gautam Srivastava：怎么样去表达出来，的确很难，这需要公司的领导层有这样的意愿，而且公司内部有这样的文化。像LSI公司的企业文化就很开放，允许大家表达出来。
记者：LSI公司有没有遇到这种情况?如果出现这种情况，你们是怎么化解员工与公司之间的这种矛盾?
Gautam Srivastava：最近，我就跟我所在的人力资源部的一位女员工谈过。她认为在过去三年中，我们一直把最难的工作交给她做，她觉得非常累，因为她的孩子还很小，希望能休息一下，而且她觉得自己所付出的努力没有得到很好的承认。本来这位员工并不是直接向我汇报工作的，但那天她直接来找了我。我当时在电话里跟她进行了沟通，我所做的就是尽量去倾听，然后去诊断为什么她会有这样的感受，努力从她的角度来理解和感受这些问题。我想知道我们人力资源部门在工作中有哪些不足，有哪些需要改进的地方，是不是过去的确给这位女士的工作量太大了，而我们却忽视了。要解决这个女士的问题，我觉得关键是我们要平衡她的工作量，让她的工作不至于过重，同时尽量给她提供支持和帮助，使她能在工作和照顾家庭两者之间有更好的平衡。
保持积极的沟通态度
——员工需对工作进行优先排序并调整好周围环境
记者：你有没有遇到过认为自己所付出的与公司所回报的不成比例的时候?遇到这种状况，你是怎么做的?
Gautam Srivastava：我很多年一直跟我的老板在讨论这个问题。我的老板跟我讲的，与我跟我的员工所讲的是一样的。问题的关键在于，你有没有对你的工作进行优先排序，同时把你周围的环境做一个更好的调整。工作遇到问题，首先就去怪老板，这是不对的。在大多数情况下，应该采取积极的态度来对待这个问题，要保持和你的老板做沟通，让他了解你所完成的工作和所付出的努力，这是最好的办法。
记者：遇到这种问题时，你去说服你的老板和上司，曾经用过最得意的方法是什么?
Gautam Srivastava：首先，态度一定要非常谦虚。尽管你是很客观的，但在客观的同时还要保持谦逊。其次，可以把你所做的工作都写下来，不仅是写你所做的工作，而且要把你的工作给部门、上司带来了什么利益也写下来，必须保证所写和所说的客观性。但你的重点应该放在你所做的工作给公司、部门和上司带来了什么利益上面，而不是你做了什么。
并购中指导薪酬战略的四原则
——LSI设计了与全球各地市场相适应的激励机制
记者：目前在中国有不少刚开始进行跨国经营的公司面临着在制定薪酬和福利政策方面的一些困境。你认为在全球扩张过程中，公司制定合理、有效的薪酬和福利政策最简单、最直接的方法有哪些?
Gautam Srivastava：对一家跨国公司来说，薪酬战略在全球应该有一个统一的战略，但同时在执行过程中还要考虑到每个地区的差异。比如，LSI在全球各个地区都有股票期权的设计，但在不同地区到底期权数量应该是多少，还要根据每个地区的劳动力市场水平来制定。所以，公司需要设计良好的激励机制和工资机制，这要与当地劳动力市场的具体状况挂钩。
记者：企业在跨国并购扩张过程中可能会遇到这样的矛盾：被并购公司的员工对薪酬福利预期高于实际状况。在这种情况下有哪些比较好的方式达成双赢的结局?
Gautam Srivastava：今年1月LSI完成了对SandForce公司的收购。SandForce 公司是世界领先的固态硬盘控制器厂商，在中国有很多员工。公司并购并不是纯粹的技术活，我们更愿意把它看成一项艺术，里面有很多技巧。为消除收购过程中所产生的薪酬差异问题，在整个交易过程中有很多大的原则来进行指导：
原则一，留下原公司的员工，因为这是我们交易过程中价值的一部分。
原则二，我们把被收购公司的员工看成是我们自己的员工，保证在我们原来的员工和即将成为我们员工的这些人之间有一个内部的公平。
原则三，要向被收购公司的员工解释，让他们了解我们公司的薪酬支付理念和薪酬设计结构是什么。
透明性是非常关键和重要的，这样双方的期待值都会是比较透明和清晰。
原则四，要让员工能够理解公司的全局发展规划、内部竞争机制和外部竞争环境，使得即将成为我们员工的这些人能有一个比较。
记者：现在LSI公司在全球40个国家和地区设有办事机构。你们在制定薪酬和福利政策的时候遇到过哪些主要问题?什么问题让你感到最头疼?
Gautam Srivastava：在制定薪酬政策过程中遇到的问题和挑战非常多。首先，不同地区劳动力市场的竞争都不同，所以不同地区的薪酬层级不一样。比如在美国，最大挑战是怎么提高对大学应届毕业生的管理，而在中国的情况不一样，不仅仅是对大学应届毕业生，而是对所有员工的管理都需要改进。其次，把有经验的经理人的发展和管理摆在第二位，但要保证他们的稳定性，给他们提供有吸引力的福利，因为他们大多数有家庭。其实，人力资源部门不仅仅是管人，也要发挥市场营销的作用。
