【IT168 资讯】业务流程优化（Business Process Improvement，简称 BPI）并不是一个新名词，很多企业都已经认识到业务流程的重要性，认识到业务流程优化是提升企业竞争力，增强内部运营管理能力的一个有效手段，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。但是，很多企业在进行业务流程优化后，经常会发觉效果并不明显，特别是难以形成持续的运营和改进的机制。那么业务流程优化究竟是要如何进行，其内在的规律体现在哪里？
全球最著名的国际标准编写机构和管理体系认证机构BSI认为，首先，企业的业务流程优化不是一次性的行为，持续改进的机制很多时候比完美的流程更重要。很多企业在谈到业务流程优化的时候，经常产生的一个误区，就是要一次性地对所有的业务流程进行全面地改进或重组，但在项目结束后，业务流程由于缺少持续的改进，逐渐地满足不了企业发展的需求，又要进行一次大规模的整顿。这样的状况，经常会造成资源的极大浪费，员工的抵触心理和管理层对流程优化信心的降低。
所以，企业可以借助外力来实施业务流程优化的项目，但对于项目所产生的结果，要将其视为一个基础， 下一次优化循环的开始，而不是终结。总之，如下图所示，业务流程优化是一个周而复始、持续前进的循环，企业要依靠自己的能力和机制来保证这个循环的持续运作。
业务流程优化的最终目的是为了更好地支持企业业务的发展，为了企业战略目标的实现，为了应对快速变化的外部环境，提升企业自身的竞争能力。所以，在企业进行业务流程优化的时候，关键在于是否能够真正明确企业进行业务流程优化的目的，确定优化的目标。目标的设定最好满足SMART（Specific - 具体的，Measurable - 可衡量的，Attainable - 可以达到的，Relevant - 相关的，Time-based - 以时间为基础的）的要求。要做到这一点，就是要从企业的现状出发，了解企业当前存在的差距，确认企业提升竞争能力的关键成功因素，从而建立业务流程优化的目标。
企业的差距主要来源于三个方面，即企业现状与管理层的期望之间，与客户的需求之间，与标杆企业非常好的实践之间所存在的差距。 所以，准确识别企业需求，把握企业当前所面临的问题，是业务流程优化的基础和关键的环节。特别是当前，外部环境变化迅速，各个行业的竞争愈发激烈，企业的需求也不是一成不变的，从而也决定了业务流程的优化是一个持续的过程，而不会是一蹴而就。
BSI建议，在准确把握企业的需求，确定业务流程优化的目标后，企业还需要从自身资源能力出发，对企业本身的组织能力进行分析，从而建立业务流程优化的计划与实施步骤。在这个阶段，是否需要对企业的组织架构进行优化，是管理者需要做出的一个关键选择。很多情况下，组织机构的变革可以会使业务流程优化的效果更加明显，但这种变革将会面临极大的阻力和挑战，许多业务流程优化失败的案例都是源自于这些阻力。所以，管理者要在明确的目标的基础上，选择并权衡业务流程优化的具体方案。业务流程优化经常是分阶段实施的，先将容易得到的果实采摘到（Quick Win），再逐渐去摘取难以达到的果实。
在确认了业务流程优化的具体方案，企业就需要从当前流程着手，识别并完善当前的业务流程体系（As - Is）。然后，根据业务流程优化的目标，选择要实现的业务流程，进行重新设计或优化，最终完成优化的业务流程体系（To – Be）。在这样一个优化的过程中，一般都是遵循ESIA准则：
1. Eliminate - 消除
简要来说，消除就是要消除浪费，消除不增值的工作。在丰田的生产模式中，一共总结了7种浪费，包括：库存浪费、过度生产、不良品浪费、搬运浪费、加工浪费、动作浪费和等待浪费，都是要消除的目标。
2. Simplify - 简化
简化就是要简化沟通环节、表现形式和报表格式等，从而降低管理成本。
3. Integrate - 整合
整合又包括水平整合和垂直整合。水平整合就是将原来许多分散在各不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作，或将分散的资源集中，而由一个人、一个小组或一个组织负责运作；如此不但減少不必要的沟通协商，亦能提供顾客单一的接触点(单接触点及平行作业)。
垂直整合是适当给予员工授权及必要的资讯，減少不必要的监督及控制，使一线的工作能立即由执行人员或单位当场解决,而不必向上级请示（组织架构扁平化）。
4. Automate – 自动化
自动化就是要用自动化的设施来代替手工的操作，从而提高整个流程的效率和准确度。
在业务流程完成了重新设计或优化以后，实施工作是更加关键的。在这个阶段，将新流程固化到公司的IT系统中，如：ERP或OA系统，这是业务流程优化实施的一个重要环节。很多企业在IT系统应用前，往往忽视业务流程优化的工作，或者是没有从自身业务需求着手，而只是满足于软件系统部分功能的实现。
另外在业务流程优化实施过程中，如何克服实施的阻力和建立流程的执行规范也是非常重要的。一个人只愿意做两件事，一件是自己愿意做的事，一件是不得不做的事。所以作为管理者，就要考虑到：
1. 业务流程的优化是否对员工的工作有所帮助，从而让员工愿意接受变革；
2. 是否将业务流程的实施与员工的绩效关联起来，让其明确变革与改进是必须要进行的工作；
所以，从激励机制和绩效考核两个方面着手，是解决实施过程当中所遇到的问题的关键。
在新设计的业务流程固化到IT系统中，并得以实施以后，业务流程会在稳定规范一定时间后，随着企业外部竞争环境的变化，战略目标的调整，一个新的业务流程优化重组的循环可能又会展开。
在这里，业务流程重组与业务流程优化还是有一定区别的。业务流程重组（BPR）是指企业发展到一定程度，内部往往发展出繁复的工作程序和层叠的组织机构，正是这些因素成为企业进一步发展的“减速器”。因此，要从现有的框框里跳出来，系统地用“流程”来审视，通过对自身“根本性再思考和彻底性再设计”，还是可以“百尺竿头、更进一步”，在“成本、质量、服务和速度等方面”获得“业绩的戏剧性的改善”。业务流程重组强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入了业务流程优化（BPI）的思想。
相对而言，BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Clean sheet approach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。
总体来说，业务流程优化是一个系统化、体系化的工作，而不是简单地找一个流程看看改改就可以完成的工作。这就需要企业从高层管理者到普通操作人员的全员参与。对于一个企业来说，业务流程优化是为了实现自身业务发展目标的一个手段和方法，所以目标是否明确决定了其过程结果的好坏。在正确地做事前，先要保证做正确的事。
