【IT168 专稿】同有飞骥是国内较早步入存储市场的厂商之一，从1988年初涉存储市场，至今已经经历了20年风雨，其间销售业绩基本保持了稳步增长的势头。根据调研公司的数据报告，2007年同有的销售业绩达到1.8个亿，尽管我们很难有权威的全面的国产存储厂商的业绩报表，但同有的销售额对于所有的国产存储厂商来说，已经是一个可喜的成绩。

同有的发展历程应该说在所有的国产存储厂商中具备一定的代表性，最早88年进入存储市场的时候，得益于当时竞争尚不十分激烈的市场环境，同有迅速在存储市场中打下基础并积累了一定的经验。时至2008年，随着越来越多的国产存储厂商涌入这片领域，这些新生代国产存储厂商给了原有的老牌厂商带来了强烈的冲击，与此同时，一些国际存储大厂的产品覆盖和市场推广也开始下移，对本土中、低端市场造成了直接的威胁。

面对存储市场的环境正在发生的急剧的变化，同有的策略也发生了微妙的倾斜和转移。2008年5月，北京同有飞骥科技有限公司与来自全国各地的合作伙伴代表，于2008年5月17日至18日聚集红色根据地井冈山，召开了“会师井冈 燎原天下——同有飞骥2008全国渠道峰会”。

与渠道伙伴会师井冈山

同有选择红色革命的圣地井冈山作为其渠道峰会的举办地点，也表明了同有对未来的期冀：作为专注存储二十年的民族品牌厂商，同有飞骥在产品、技术、服务、管理、市场、规模等多方面已经具备了一定的基础条件，有能力引领民族品牌快速发展，挑战更高目标。同有也希望与渠道伙伴一起，走向国产存储夺取中国市场的胜利征程。

在2008年5月23日下午，在同有飞骥科技有限公司湖北大厦16层会议室，北京同有飞骥科技有限公司总经理周泽湘，产品事业部总经理谢红军，产品事业部渠道总监周健，以及渠道，向媒体记者解释了同有2008年的新策略。

从代理到厂商的转型之路

如果我们细究同有的身份，如何定位同有的角色其实仍然存在一定的矛盾和分歧。最早同有飞骥这个名字让人知道并且熟记下来，得益于一些行业的存储集成项目，同有飞骥代理一些国际一线品牌的存储硬件和软件产品，并针对客户业务环境进行系统项目实施。严格说起来，那时候的同有更多意义上的是一家存储代理商和增值集成商。

但是今天我们提到同有，已经更多的把同有放到厂商的位置来衡量和要求。根据产品事业部总经理谢红军的介绍，2007年同有自有品牌产品的销售收入已经占到了同有整体营业额的70%以上接近80%。我们看到同有正逐步从代理向厂商一步步的转型，自主研发的实力在逐步的增强，代理的色彩在人们的脑海中正在逐步的被弱化。

那么20年同有从代理到厂商的转型之路究竟是如何走过的呢？谢红军介绍说，同有在1988年到2008年的二十年发展历程中，经历了几个主要的阶段：

第一个阶段是从88年到98年，谢红军认为这十年可以概括为同有探索的十年，基本上同有以经营硬盘、磁带、小型加载机一类的简单的存储硬件为主，也没有太多的增值服务，但是在这个过程当中，同有建立了全国性的区域销售平台和完备的销售服务体系，并逐渐发展成为全国性的公司。

98年之后的一段时间被称为积蓄能力的一个阶段，特别是02年通过了ISO认证，同有成为存储领域最专业的公司之一。02年到07年被称为高速发展得五年，年发货量从一两百套急剧增到两千套以上。标志着同有走上规模化运营的台阶，并稳步增长。

过去的2007年也是同有向另外一个台阶发展转化的关键一年，在这一年同有发布了自身的产品系列品牌：Netstor，从原来跟随上游OEM厂商的产品策略转变成独立自主、创新设计的产品策略，并加入同有增值设计因素进行产品线完全整合。根据谢红军的介绍，2007年同有进行了现有的三大产品线的整合，原有的四个产品系列更加的贴近市场需求。例如原来同有以低端产品为主，中端也很少，现在无论是中低高端，还是软件硬件，都已经能够很好的覆盖全国范围内的市场需求。谢红军认为：从2006年开始到2007年，是同有走向另外一个快速发展的周期的基础，而进入2008年，同有正式进入跨越式发展的元年。

五大发展战略助力同有腾飞

谈到同有如何实现跨越式发展的问题，同有公司总经理周泽湘介绍说，同有围绕着产品、营销渠道服务和市场推广有五大发展战略。

产品方面，同有针对不同的市场和不同的产品定位有三项不同的产品战略，一个是渗透战略，一个是开拓战略，一个是覆盖。所谓是渗透战略，就是在低端市场，同有的产品有较强的竞争力、品牌影响和积累的客户量，在这个市场上增长最快，所以要加快市场渗透。另外是开拓，无论是在我们的新的、老的客户需要我们去开拓。高端则强调覆盖，针对高端市场的用户需求，要有产品、技术储备、服务能力，逐渐的去深入能够去覆盖到这些市场。

营销战略则围绕着渠道。在渠道建设方面，同有强调的是能量型渠道。也就是说具备专业的技术能力，具备自我成长的能力。同有对渠道伙伴的要求是，首先有产品技能有强大的营销销售和服务能力，此外还要有对同有价值观的认可。谢红军说：我们实际上是发动机而不是齿轮，我们要求渠道不但能承担同有的品牌，还能发掘自己的品牌，它是我们的战略联盟。

服务上，同有也要打造自身的服务品牌，通过提升我们服务满意度，提升我们服务的覆盖。

市场策略上，第一强调规模，第二要求高速发展。谢红军说：市场份额的领先，还要依靠合作伙伴的努力，同有会把所有的产品开发给渠道运作，这是我们内部的业务体系，从产品事业部讲，我们是通过行业、渠道、品牌四大战略，最后牵动我们的渠道，包括供应商的资源，在内部我们有品牌保障部门，集成事业部和行业拓展共同支撑发展。根据谢红军的介绍，目前同有的产品事业部有五大体系，包括研发、产品、营销、渠道、客服。

谈到产品研发，同有的研发有三层：包括产品测试，产品整合，应用整合。关于自主知识产权的产品研发，这一点周泽湘介绍说，同有的研发投入目前而言占同有营销总收入的4%，从同有的角度来说，光靠自身的力量来做技术的投入和创新是非常有限的。同有的计划是希望借助国家的力量或者一些资本的力量来加强产品研发方面的资金实力，根据周泽湘的介绍，同有正在向国家一些机构申请。

专业化渠道是致胜关键

周健告诉记者，同有现在是全面走向厂商的品牌化运作，今年同有将其业务合作伙伴分成三类，第一类叫做签约合作伙伴，签约合作伙伴是目前而言合作最紧密的一类合作伙伴。第二种叫做业务合作伙伴，与同有在很多领域开展case by case的项目型合作。此外，同有今年会增加一些战略合作伙伴，甚至一些合作伙伴未必局限在一个行业内。

根据周健的介绍，同有在2007年已经有了200多家签约合作伙伴，08年的目标是签约合作伙伴数量增长50%，也就是说达到300多家。

同有的渠道规模在存储业内已经是一个比较突出的数字，另外一方面，同有本身从渠道蜕变成厂商，两种角色的转变让同有对渠道价值与挑战的认识也更为深刻一些。谈到渠道，谢红军认为，同有的增值渠道有两类，一个是产品、一个是服务。对于产品增值型渠道，提供了物流服务，咨询服务等等，另外提升产品的附加价值，增强整合方案能力。今天在存储上来讲，如果卖给用户硬盘的同时能够提供给用户合适的内容，也是一种增值，另外作为存储来讲，厂商的服务体系和代理商服务体系的这种融合开始增强。

那么如何帮助渠道伙伴来体现其增值价值呢？周泽湘介绍说：从我们做渠道开始，我们就站在一个换位的角度思考问题，与我们的渠道伙伴保持平等的位置，并帮助他们体现价值。

“从渠道到厂商一定相互有价值，作为厂商如何对渠道有价值，当然这个价值应该是分很多面的，我觉得更多的应该是公司战略上发展上相对长远的关系，而不是现实的利益关系。同有发展过程中，应该说也是从小到大从代理到厂商发展而来的。我们非常感谢曾经合作的这些厂商，这些伙伴，给我们成长的机会。”

反过来，同有如何帮助渠道呢，周泽湘认为那么第一点，最基础的是提供产品。而最重要的还是帮助合作伙伴理解市场，并且对渠道的业务运作模式或者管理模式带来一些帮助，帮助渠道成长。

同时周健则补充到，同有飞骥的目标是打造专业化的存储渠道，可能和一些服务器，和网络复合型的渠道有一些差别，我们的发展目标是希望我们同有的合作伙伴成为增值型，不是单纯交易型。核心就是传递价值。

同有目前有四个措施帮助渠道伙伴提升专业性，第一是个体产品化，也就是说同有不仅仅提供简单硬件产品，还提供一些增值方案，包括是流量产品，也会提供一些适合在渠道工作的方案，希望通过产品加方案的方式进行销售。第二是产品价值传递，也就是说把同有对存储行业的了解，通过三级培训体系，传递到渠道销售人员。

第三是靠行业，对于同有今年的四大战略行业，会配备专门的行业销售配合我们渠道进行业务拓展，从区域上有专门的人力配备。周建介绍说:今年总部的组织机构会配合我们的业务。从产品上、价值传递上，行业政策上、组织机构上，保障我们刚才所说的，使我们业务合作伙伴成为增值渠道，这是今年具体的举措。