一、房地产企业信息化的前景

　　1.1培育竞争力

　　在大环境下细分目标市场，整合公司的核心资源，创造持久的优势竞争力尤为重要。房地产企业管理信息系统可以帮助企业积累无形资源转化成竞争力。

　　1.2价值观改变

　　公司内部从业人员的辛勤工作及为将来储蓄的观念已经动摇，组织不再是安定的网络，价值观改变了工作与学习的态度，让公司根本无法估计完成一件工程个案需要的成本和时间等。通过信息化系统，可以协助公司寻找出公司的新的利润来源。

　　1.3提高效率

　　客户的选择性及额外要求的花样愈来愈多，但是公司内部可供选择的竞争优势却愈来愈少。信息化产品为房地产企业提供了一个提高效率的平台，因为它可以突破时间和空间限制。

　　1.4提高管理水平

　　通过管理流程的再造，在提高办事效率的同时也严格了管理制度，避免甚至可以杜绝传统管理手段中的一些人为的失误或失职。进而通过各个业务管理软件的整合，实现资源共享、管理统一。通过IT手段实现房地产项目过程管理的精细化，做到良好的风险控制。

　　1.5房地产公司的核心竞争力分析

　　那么作为房地产开发企业，其核心竞争力到底是什么?是成本最小化?是团队优秀?还是别的什么资源要素?是手握资源就有竞争力么?不是的，我们认为，房产开发企业的核心竞争力，并不在于资源在握的数量，而是在于资源整合的能力。没有一个行业像房地产开发一样，需要整合这么种类繁多和价值巨大的资源——土地、资金、供应商、公共关系……开发商就像交响乐队的总指挥，协调着各种资源，通过各种类型的“购买”，获得和利用资源，完成项目的任务，进而追求项目的收益。那些有土地者、有资金者、有技术者都未必是开发商，开发商甚至可能什么都没有，但是恰恰有资源整合的能力。

　　1.6根据不同的业务阶段建立相关管理流程。

　　纵观房地产公司，将其核心业务则是不同的项目建设，而每个项目又可分为如下几个步骤:投地(项目决策)、土地定位、项目设计、项目施工、项目销售、物业管理这六个基本步骤。下面我们就上述六项业务内容进行逐一分析:

　　1.6.1投地(项目决策):房地产公司寻找和获得土地资源并针对相应土地资源做出投资分析与可行性研究的过程。

　　1.6.2土地定位:根据企业获得的土地资源来分析判断在此土地上进行何种业态的建设。

　　1.6.3项目设计:企业根据对相关土地资源的定位进行开发建设的相关设计，而此项工作则基本由房地产公司交建筑设计院进行。

　　1.6.4项目施工:按照项目前期的定位，以及设计单位对项目的设计进行施工建设的过程。

　　1.6.5项目销售:在项目开始施工之后便可以根据设计规划等对此次项目建设的楼盘进行销售。

　　1.6.6物业管理:在项目建设结束后则将开发建设好的楼盘交由物业管理公司，由物业管理公司来进行后期的管理及维护等工作。

　　二、目前房地产行业信息系统整合的难点

　　由此我们可以看出，要建立统一的管理平台，重点则是要整合企业原有的各种业务管理系统实现基础数据的共享，然而，整合何其之难!整合的困难主要来自于:

　　1、企业自身信息化规划的不稳定性带来的历史成果与当前建设内容的相互冲突;

　　2、面对个供应商和合作伙伴，相互之间整合困难;

　　3、复杂和多样化的技术平台带来的整合难度;

　　4、企业信息化总体目标与各部门甚至参与者个体的目标不一致导致的信息壁垒;

　　5、业内关于信息化整合的参考案例与实践标杆普遍缺乏。

　　客户需求:

　　一、房地产行业对信息系统的整合需求迫切

　　整合这个问题的由起，在于房地产信息化的历程太短，而发展又太快。虽然由于行业反复的景气周期循环、企业的日益规模化与跨区域化、企业的管理模型逐步成型等因素，带来了房地产开发企业整个行业的日益成熟，从而使行业信息化的春天真正到来了，关于信息化建设的思路与观念也日趋一致;但是由于历史的因素，我们可以看到，很多房产企业的信息化，走了这样的过程:个人级的工具软件——部门级的管理系统——企业级的解决方案，当企业将信息化的应用定位在“企业级”时，整合的问题也就凸现出来了。

　　国家信息中心信息部房地产处处长刘青曾提出，中国房地产行业亟待信息化破冰之旅，而符合发展需求的产品应符合三大趋势:平台化、集成化和个性化;

　　平台化:平台化是指新一代管理软件将基于业务基础软件平台，它能大大提高软件开发和实施的效率;而现在很多房地产公司的现状是:内部建立了比较完善的管理机制体系，并且每年都会对这些体系做不同程度的调整，然而这些管理体系在没有一个强大的平台化工具支持的情况下,执行力非常低下，可集中表现为:对业务流程过程的无序化管理，整个公司的业务流程不透明，领导无法对流程的过程进行时时地监控，导致整体流程的处理效率降低;

　　集成化:很多房地产公司也都实施了一些相关的业务管理软件，如财务管理，项目管理，合同管理，成本管理等，如此种类繁多的业务管理软件的确可以提高其对应方面的管理效率，然而不同厂商提供的不同业务系统，其基础数据不能达到共享。同时对同一业务的处理流程也不能统一。我们已合同管理为例:当我们需要采购材料时，可能首先要登录“供应商管理系统”，对供货单位进行选择，当选定了供应商后，又要在OA系统内对合同进行审批，同时又要在“成本管理系统”内对采购成本进行登记和审批，最后还要在财务系统内对需要支出的金额进行登记和审批。而在不同的业务系统内，需要对同一个采购的基本信息进行多次重复的登记，甚至在不同系统内需要对同一采购进行多次重复的审批。

　　于是大家对信息化建设本身的认识越来越深，很少有地产公司再草率地仅仅买一堆相互关联不大的软件产品来实践信息化，而是更多地考虑系统之间的种种联系与数据交换;房产企业各部门对自身信息化的需求认识，也正日益变得清晰起来，对因此带来的整合需求，也变得逐步明确了;由于各部门信息化应用的逐步深入，与核心业务的结合日益紧密，大家对系统整合的要求也就越来越深入。

　　个性化:是指用户可借助业务基础软件平台提供的工具，快速、深度地满足自己的个性化需求;